Myten om “hårda nypor”
Vi läser ibland om chefer med ”hårda nypor” som framställs som räddare när de kommer in och skapar snabba resultat. En chef med hårda nypor minskar i huvudsak beteenden som på ett eller annat sätt inte anses vara bra för verksamheten – överskottsbeteenden. När man bygger en verksamhet på lång sikt är det viktigt att förstärka underskottsbeteenden. Att bara ha hårda nypor är alltså inte nog om man vill utveckla en verksamhet långsiktigt. Det behövs ibland en person som minimerar problem och löser kriser, men en person som gjort det under en tid har svårt att byta ut sina negativt förstärkande och bestraffande beteenden mot förstärkande beteenden.
Förklaringen till att hårda nypor är relativt vanligt, trots att det inte skapar långsiktigt framgångsrika verksamheter, är att man genom att agera kraftigt får snabba resultat. Dessa snabba resultat fungerar som positiv förstärkning från dem som rekryterade den hårda chefen. De ser framstegen som görs på grund av den nya chefens nypor, vilket leder till att den eventuella oro de hade avtar. De slipper undan något obehagligt, dvs. negativ förstärkning. De snabba framstegen är också positiv förstärkning för chefen själv som ser resultat av sina hårda nypor.
De mer avlägsna konsekvenserna, att medarbetare vanligtvis blir ”för” försiktiga på grund av en hårdför ledare är lätt att bortse från. Lehman Brothers hade en beryktad chef vid namn Dick Fuld. Han var känd på Wall Street som en hård chef som man inte satte sig upp emot. Vi får aldrig veta, men det är intressant att spekulera i vad som hade hänt i Lehman Brothers om de haft en chef som uppmuntrade sina anställda att ifrågasätta. Ledarens ”hårda-nypor-beteenden” kan alltså vara destruktiva för verksamheten på lång sikt.
Omedelbara konsekvenser starkare än avlägsna, vilket gör det vanligt med ett mer kortsiktigt fokus. Om vi vill bygga upp en verksamhet är hårda nypor inte svaret. Att arbeta med positiv förstärkning ökar i stället beteenden man vill se.
En annan negativ effekt chefen med hårda nypor har, är att den som bestraffar är en dålig ”modell”. Människor lär sig många nya beteenden genom att imitera andra människor. Detta leder till att ledare med hårda nypor tränar upp andra ledare med hårda nypor. Det får den praktiska följden att medarbetare som utsatts för bestraffade beteenden “härmar” dessa när de hamnar i liknande situationer. Det tillsammans med vikariell bestraffning kan skapa en utbredd passivitet i organisationen. De allra flesta är ense om att ”högt i tak” är viktigt, precis som de flesta vill ha medarbetare som tar egna initiativ. Ett bestraffande klimat med för många hårdföra chefer hämmar detta.
För att verkligen komma till rätta med ”problembeteenden” räcker det inte att bara försvaga eller bestraffa det dåliga. Det som förstärker icke önskvärda beteenden måste elimineras för att beteendet ska upphöra. Om det finns någon förstärkare för ett problembeteende kommer det att fortsätta. Ett konstruktivt sätt att arbeta med problembeteenden är därför att identifiera ersättningsbeteenden som gör problembeteendena omöjliga att fortsätta med. Ersättningsbeteendena är då inkompatibla (oförenliga) med problembeteendena. Det är svårt att står på händer och klappa händer. De är inkompatibla. Ett sätt att påverka vad medarbetare lägger tid på är att ge dem en tidskrävande och utmanande uppgift, följa upp och ge feedback kontinuerligt. Då blir det svårare för medarbetaren att lägga tid på att annat än den krävande uppgiften – om det är det du vill åstadkomma.
Vad tycker du? Vilka erfarenheter har du? Synpunkter, kommentarer och frågor uppmuntras alltid.
//Pontus Wadström
[box type=”info”]Detta är ett utdrag ur boken för innehåll se Strategi är ett verb. Köp boken exempelvis här. Precis som A Real Movement fokuserar boken på det praktiska arbetet med strategi och förändring.[/box]