Vad är ”change” egentligen? Ett resultat av misslyckande?

En kund står inför ett omfattande förändringsprojekt – precis som många andra. Jag kommer att stötta, men hon behöver mer resurser utöver mig. Hon träffade därför en konsult häromdagen som hon tänkte eventuellt skulle kunna hjälpa henne. När hon berättade vad som behövde göras möts hon av konsultens kommentar att ”det där är inte change”. Det finns bra och mindre bra (eller smidiga) konsulter – så långt inget nytt.

Det som gör det ännu mera intressant är att jag vet att ”Change” är ett nästan helt nytt affärsområde för konsulten. De visste inte att jag redan var “på plats”. Eftersom förändring är ordet på allas läppar finns det självutnämnda experter med mer eller mindre torrt på fötterna och mer eller mindre seriös agenda. Därmed inte sagt att den specifika konsulten i detta exempel var oseriös, men faktum kvarstår – bin samlas kring honung.

Så, frågan tål att borras i. Bevisligen var det något i min kunds idé om förändring som konsulten ifråga inte tyckte var ”Change”… Jag vet inte vad. Jag har ägnat mycket av mina senaste ca 10 år åt förändring, både som praktiker och akademiker, så min tolkning är givetvis också inskränkt. Jag tänkte likväl ge min syn.

När man pratar om change tänker man nog ofta på initiativ, projekt eller program som syftar till att förändra organisationen, systemen, processen. Mycket som generellt betraktas som förändring är för mig därför endast verktyg för att åstadkomma en verklig förändring. Enligt min mening, så finns det ett par saker att kommentera. En omorganisation eller implementering av ett nytt system – för att ta två vanliga exempel – är medel för att få medarbetare att förändra sig. De är inte förändringen i sig. För att säkra att man faktiskt förändrar något måste man följa upp på beteendenivå. En förändring utan beteendeförändring är ingen förändring.

Jag tycker det råder en rad vanliga missförstånd om vad förändringsledning är. Den första är att det är samma sak som projektledning. I min värld handlar projektledning om att utveckla eller ta fram saker och ”ställa dem på kajen”; förändringsledning handlar om att bära ut (eller in) sakerna från kajen och se till att de börjar användas. Det är två olika saker.

Den andra vanliga missuppfattningen är att förändringsledning är något mjukt och flummigt. Det stämmer inte heller. För att lyckas med en riktig förflyttning måste din förändringsprocess vara tydligt definierad och tät uppföljning på hård data är en förutsättning. Lite kommunikation och utbildning eller en oerhört entusiastisk inspiratör räcker inte.

Ett tredje missförstånd är att förändring uppfattas vara kreativt. Inte minst låter det kreativt att jobba med förändring. Även detta är en missuppfattning. En kreativ förändringsledare lyckas sannolikt bättre än en okreativ, men det gäller så vitt jag kan bedöma i de allra flesta yrkesgrupper. Tvärtom visar forskning att uppemot 80 % av organisationers förändringsinitiativ syftar till att standardisera, vilket kan innebära införandet av Lean, Six Sigma och andra kvalitetshöjande arbetsmetoder. Därför har dessa fått en “change-stämpel”. Nog för att den typen av insats kan innebära en förändring av beteende på kort sikt, men de syftar ju faktiskt till etablera standarder som ska minska variationen. De uppmuntrar små förbättringar, men är det förändringar, eller bara justeringar i standards som på sikt kan leda till förändringar?

Jag tycker att följande kriterier bör vara uppfyllda för att man ska kunna prata om verklig och varaktig förändring. Personen/-erna som driver förändring bör ha definierat vilka beteenden man vill förändra hos vilka medarbetare samt arbeta löpande med att:

• involvera viktiga intressenter för att lyckas att förändra beteenden i organisationen
• kommunicera på ett sätt som förklarar förändringen för alla som berörs av den
• genomföra och utvärdera kompetensutvecklingsinsatser som är riktade mot de specifika beteenden man vill förstärka
• stämma av med verksamhet och styrgrupp och/eller ledning och uppdatera ett business case som är baserat på nyttor som i sin tur är effekter av förändrade beteenden
• följa upp förändringens framdrift och genomföra förändringsaktiviteter baserat på detta
• återkoppla till verksamheten vad man gör i förändring, vad det fått för resultat och hur de kan hjälpa till

Om man som förändringsledare inte gör detta, så lurar man egentligen bara sig själva när man säger att ni jobbar med förändring.

Vidare kan man konstatera att förändringsledning är ett hantverk och en fullkontaktsport. Det handlar om att nöta golv. Det går inte att genomföra en förändring utan att göra jobbet ordentligt och involvera en avgörande del av dem som påverkas. Forskning inom psykologin säger att minst 15 % av populationen du vill förändra bör vara involverade, införstådda och förespråkare för förändringen för att den ska få genomslag. Förändringsledning är, som alla andra hantverk, något du blir duktig på av att öva. Du föds inte till en duktig förändringsledare. Det krävs ca 10 000 timmar avsiktlig träning för att blir riktigt duktig på något. Detta gäller även förändringsledning.

Vill man å andra sidan vända helt och hållet på frågan kan man undra; måste allt vara förändring då? Nej, givetvis inte. Det intressanta är givetvis inte vad det heter, utan om det hjälper organisationen att utvecklas. Icke desto mindre, om det inte ser ut som en anka, inte går som en anka och inte låter som en anka – då är det kanske inte en anka.

De organisationer som aldrig behöver fokusera, prata om, eller ens tänka på förändring, men ändå lyckas vara framgångsrika över tid har bevisligen lyckats på något sätt. Lars G. Nordström – näringslivstopp med enorm erfarenhet av förändringsarbete – sa till mig när vi pratade om förändring i höstas så här: ”Förändring är ju resultatet av ett misslyckande egentligen, är det inte det? Det betyder bara att man inte gjort det man ska. För det är ju allas uppdrag att bidra till att utvecklas. Hela tiden.”

Jag är mer än benägen att hålla med.